Komandos rezultatus lemia ne vien darbuotojų kompetencija, motyvacija ar patirtis. Labai didelę įtaką daro ir tai, kaip komunikuoja vadovas. Būtent nuo jo dažnai prasideda aiškumas arba chaosas, pasitikėjimas arba įtampa, atsakomybė arba pasyvumas. Todėl kai komandoje atsiranda daugiau nesusikalbėjimo, įtampos, klaidų ar stringančių sprendimų, problema ne visada slypi žmonėse. Labai dažnai ji slypi vadovo bendravimo būde.
Vadovai paprastai daro komunikacijos klaidas ne todėl, kad jiems nerūpi komanda. Dažniau todėl, kad jie yra įpratę daug spręsti, greitai reaguoti, spausti rezultatą ir judėti pirmyn. Tačiau tai, kas atrodo efektyvu pačiam vadovui, ne visada efektyviai veikia komandą. Vieni žmonės informaciją priima greičiau, kitiems reikia daugiau konteksto. Vieniems aiškumas reiškia konkretumą, kitiems – galimybę užduoti klausimus. Vieniems motyvuoja tiesumas, kitus tas pats tonas uždaro.
Todėl stipri vadovo komunikacija nėra tiesiog „daug kalbėti“ ar „būti griežtam“. Tai gebėjimas aiškiai perduoti mintį, išklausyti, prisitaikyti prie žmonių ir paversti pokalbį realiu susitarimu. Kai to trūksta, net ir stipri komanda pradeda strigti.
Kodėl vadovo komunikacija taip stipriai veikia komandą?
Vadovas komandoje nustato toną. Net jei jis to sąmoningai nesiekia, jo bendravimo stilius tampa tam tikru standartu. Jei vadovas aiškus, konkretus ir ramus, komandoje dažniau atsiranda daugiau stabilumo. Jei jis prieštaringas, impulsyvus ar ne iki galo iškomunikuojantis lūkesčius, tai labai greitai persiduoda ir kitiems.
Žmonės komandose ne tik vykdo užduotis. Jie nuolat skaito signalus: ar čia saugu kalbėti atvirai, ar galima klysti, ar galima užduoti klausimą, ar vadovas iš tiesų nori girdėti kitą nuomonę, ar tik formaliai klausia. Net maži bendravimo niuansai ilgainiui formuoja atmosferą, kurioje žmonės arba įsitraukia, arba pradeda veikti tik tiek, kiek būtina.
Būtent todėl bloga komunikacija komandoje dažnai pasireiškia ne iškart. Iš pradžių atsiranda daugiau neaiškumo. Tada padaugėja klaidingų interpretacijų. Tada žmonės pradeda mažiau klausti, daugiau spėlioti, daugiau saugotis. Vėliau krenta iniciatyva, atsiranda daugiau tylos, vidinės įtampos ar net konfliktų. Iš šalies atrodo, kad problema komandoje, bet jos šaknis dažnai prasideda nuo to, kaip kalba vadovas.
1. Neaiškūs lūkesčiai
Viena dažniausių vadovų komunikacijos klaidų – nepakankamai aiškiai įvardinti, ko iš žmogaus ar komandos tikimasi. Vadovui dažnai atrodo, kad jis pasakė viską suprantamai. Tačiau darbuotojas išgirsta tik dalį minties, kita dalį interpretuoja savaip, o dar kitą apskritai praleidžia.
Tokiose situacijose atsiranda klasikinė problema: vadovas sako „aš juk aiškiai pasakiau“, o darbuotojas nuoširdžiai atsako „aš supratau kitaip“. Nė viena pusė nebūtinai meluoja. Tiesiog nebuvo pakankamai aiškiai susitarta, kas konkrečiai turi būti padaryta, iki kada, kokiu standartu ir kas bus laikoma geru rezultatu.
Kai lūkesčiai migloti, komanda pradeda dirbti pagal nuojautą. Vieni persistengia, kiti nepadaro iki galo, treti laukia papildomo paaiškinimo. Vadovui tada atrodo, kad žmonės nesupranta paprastų dalykų, o komandai atrodo, kad ji nuolat dirba ne taip, kaip reikia.
2. Per daug kalbėjimo, per mažai klausymosi
Dalis vadovų yra įpratę greitai priimti sprendimus, todėl natūraliai ir komunikuoja labai kryptingai: pasako, nurodo, paaiškina, pataiso. Tai gali būti naudinga, kai reikia greičio. Tačiau jei toks modelis tampa dominuojantis, komandoje atsiranda viena problema – žmonės jaučiasi mažiau girdimi.
Kai vadovas daugiau kalba, nei klauso, jis praranda labai svarbią informaciją. Jis mažiau supranta, kaip komanda iš tikrųjų mato situaciją, kur stringa darbai, kokios realios kliūtys atsiranda, kas žmonėms neaišku ir kokios įtampos kaupiasi po paviršiumi.
Dar blogiau, kai vadovas klausia tik formaliai. Tada darbuotojai greitai supranta, kad atsakymas nelabai ką keičia, ir nustoja dalintis atvirai. Iš pirmo žvilgsnio viskas atrodo ramu, bet iš tikrųjų vadovas ima veikti su vis mažiau tikros informacijos.
Stipri komunikacija prasideda ne nuo ilgesnių paaiškinimų, o nuo gebėjimo laiku užduoti gerus klausimus ir išgirsti atsakymą iki galo.
3. Vienodas bendravimas su visais
Tai viena subtiliausių, bet kartu ir brangiausiai kainuojančių klaidų. Vadovai dažnai bendrauja taip, kaip patiems atrodo teisinga. Tačiau žmonės informacijos priėmimo, reagavimo ir sprendimų priėmimo prasme yra labai skirtingi.
Vienam darbuotojui reikia trumpo, tiesaus ir greito pasakymo. Kitam reikia šiek tiek daugiau paaiškinimo ir logikos. Trečiam svarbu tonas ir santykis. Ketvirtas nori aiškių ribų ir konkretumo. Kai vadovas visiems kalba vienodai, dalis komandos tiesiog negauna informacijos tokiu būdu, kuris jiems būtų veiksmingiausias.
Būtent todėl vadovavimo ir komunikacijos mokymuose vis dažniau akcentuojamas gebėjimas prisitaikyti prie skirtingų žmonių. Šioje vietoje svarbios ir tokios sistemos kaip DISC, kurios padeda geriau suprasti, kodėl vienam žmogui reikia daugiau aiškumo, kitam daugiau įtraukimo, trečiam daugiau erdvės savarankiškumui.
Vienodas bendravimas atrodo teisingas, bet praktiškai labai dažnai sukuria nereikalingą trintį.
4. Vengimas pasakyti nepatogią tiesą
Dalis vadovų daro klaidą ne todėl, kad kalba per daug griežtai, o todėl, kad per ilgai nutyli. Jie atidėlioja pokalbį apie problemas, nes nenori gadinti santykio, nenori įžeisti žmogaus, nenori sukelti įtampos ar tiesiog tikisi, kad situacija išsispręs savaime.
Deja, dažniausiai neišsisprendžia. Nutylėta problema auga. Žmogus toliau dirba taip, kaip dirbo, nes niekas aiškiai nepasakė, kad kažkas negerai. Komandoje kaupiasi nepasitenkinimas. Vadovas pradeda viduje erzintis, bet išorėje vis dar kalba abstrakčiai. Galiausiai vieną dieną pokalbis įvyksta jau per vėlai ir per stipriai.
Stipri vadovo komunikacija nereiškia konfliktavimo. Ji reiškia gebėjimą laiku, aiškiai ir pagarbiai pasakyti tai, ką pasakyti reikia. Kuo anksčiau iškomunikuojama problema, tuo mažiau emocijų ir žalos ji sukelia.
5. Kritika be aiškaus kelio į sprendimą
Kartais vadovas pastebi klaidą, įvardija ją gana tiksliai, bet tuo viskas ir baigiasi. Žmogus išgirsta, kas negerai, tačiau iki galo nesupranta, ką konkrečiai turėtų daryti kitaip. Tokia komunikacija iš dalies yra geresnė nei tyla, bet ji vis tiek palieka daug neaiškumo.
Darbuotojui nepakanka vien žinoti, kad kažkas netenkina. Jam reikia aiškaus orientyro: ką pakeisti, kuria kryptimi judėti, į ką atkreipti dėmesį, kokio elgesio ar rezultato tikimasi kitą kartą. Jei šito nėra, kritika tampa labiau slėgiu nei pagalba.
Ilgainiui komandoje tada atsiranda keli neigiami efektai. Vieni žmonės pradeda bijoti iniciatyvos, kad tik nesuklystų. Kiti užsidaro. Treti pradeda spėlioti, ko iš jų norima. O vadovui atrodo, kad „juk jau buvo pasakyta“. Tačiau nepakanka pasakyti, kas blogai. Reikia padėti žmogui suprasti, kaip atrodo geriau.
6. Emocinis reagavimas vietoje ramaus valdymo
Vadovai taip pat yra žmonės, todėl natūralu, kad spaudimas, klaidos, vėlavimai ar neatsakingumas kelia emocijas. Problema prasideda tada, kai šios emocijos tampa pagrindiniu komunikacijos varikliu. Tada pokalbiai pasidaro aštresni, atsiranda daugiau ironijos, nekantrumo, susierzinimo ar chaotiško spaudimo.
Tokioje aplinkoje komanda pradeda orientuotis ne į sprendimą, o į vadovo nuotaiką. Žmonės ima daugiau saugotis, mažiau klausia, stengiasi neatkreipti dėmesio, slėpti problemas iki paskutinės minutės. Kitaip tariant, emocinis reagavimas sukuria trumpalaikį spaudimo efektą, bet ilgainiui silpnina pasitikėjimą.
Stiprus vadovas nebūtinai yra tas, kuris niekada nesuerzinamas. Stiprus vadovas yra tas, kuris net ir sudėtingose situacijose geba išlaikyti pakankamai aiškumo, kad komanda suprastų ne tik jo emociją, bet ir kryptį.
7. Grįžtamojo ryšio trūkumas
Daug vadovų mano, kad jei nieko nesako, vadinasi viskas gerai. Tačiau darbuotojams tokia tyla dažnai reiškia visai ką kita. Jie nežino, ar juda tinkama kryptimi, ar jų rezultatas tenkina, ar progresas matomas, ar reikia ką nors koreguoti.
Grįžtamasis ryšys neturi būti vien kritinis. Priešingai, jis turi padėti žmonėms suprasti, kas veikia, ką verta kartoti, kur yra augimo kryptis ir ką reikia patobulinti. Kai to trūksta, darbuotojai dažnai dirba tarsi tamsoje.
Ypač tai svarbu stipresnėse, augančiose komandose. Kuo daugiau atsakomybės turi žmogus, tuo svarbiau, kad jis periodiškai gautų aiškų atspindį. Ne dėl kontrolės, o dėl krypties.
8. Susitarimų neužtvirtinimas
Viena dažniausių praktinių klaidų – pokalbis įvyksta, viskas atrodo lyg ir išsakyta, tačiau pabaigoje neįtvirtinama, kas konkrečiai sutarta. Tada abi pusės iš pokalbio išeina su šiek tiek skirtinga interpretacija.
Vadovui atrodo, kad viskas aišku. Darbuotojui atrodo, kad dar bus galima grįžti. Vienas galvoja, kad terminas griežtas, kitas mano, kad preliminarus. Vienas supranta, kad atsakomybė jo, kitas tikisi papildomo įsitraukimo iš vadovo. Taip atsiranda nesibaigiantys „aš galvojau, kad…“.
Stipri komunikacija visada baigiasi aiškumu. Kas daroma, kas atsakingas, iki kada, koks rezultatas laukiamas, kaip bus pasitikrinama. Tai atrodo paprasta, bet būtent ši dalis labai dažnai ir nulemia, ar pokalbis turėjo realią vertę.
Kaip šios klaidos atrodo kasdienybėje?
Praktikoje jos retai atrodo labai dramatiškai. Dažniau jos pasireiškia mažais, bet pasikartojančiais signalais. Vadovui atrodo, kad jis tą patį turi kartoti po kelis kartus. Komandoje kai kurie žmonės tampa pasyvūs. Sprendimai užtrunka ilgiau, nei turėtų. Vieni darbuotojai jaučiasi spaudžiami, kiti – palikti per daug vieni. Atsiranda daugiau įtampos tarp kolegų. Darbai lyg ir vyksta, bet be aiškios vidinės tvarkos.
Tokiose situacijose problema dažnai ieškoma darbuotojuose: gal jiems trūksta atsakomybės, motyvacijos, iniciatyvos ar brandos. Kartais taip ir būna. Tačiau labai dažnai pirmiausia verta pasižiūrėti į tai, kaip visa sistema komunikuojama iš vadovo pusės.
Kodėl vien gerų ketinimų neužtenka?
Daugelis vadovų tikrai nori komandai gero. Jie nori rezultatų, tvarkos, aiškumo ir augančių žmonių. Tačiau vien gerų ketinimų komunikacijoje neužtenka. Jei trūksta gebėjimo aiškiai kalbėti, laiku duoti grįžtamąjį ryšį, prisitaikyti prie skirtingų žmonių ir užtvirtinti susitarimus, geri norai taip ir lieka tik gerais norais.
Vadovo komunikacija nėra vien charakterio klausimas. Tai įgūdis, kurį galima lavinti. Būtent todėl daug organizacijų investuoja ne tik į procesus, bet ir į vadovų bendravimo, grįžtamojo ryšio, konfliktų valdymo bei DISC tipo mokymus. Kai vadovas pradeda geriau suprasti save ir kitus, komandoje dažniausiai sumažėja įtampa, padaugėja aiškumo ir sustiprėja atsakomybė.
Kaip pastebi pardavimų, derybų ir DISC treneris Mindaugas Jasiūnas, vadovai dažnai mano, kad vien noro komandai gero turėtų pakakti. Tačiau praktikoje to neužtenka. Jeigu komunikacijoje trūksta aiškumo, nuoseklaus grįžtamojo ryšio ir gebėjimo prisitaikyti prie skirtingų žmonių, komanda pradeda veikti pagal savo interpretacijas. Anot jo, stipri vadovo komunikacija nėra įgimta savybė – tai lavinamas įgūdis, kuris tiesiogiai veikia komandos atmosferą, atsakomybę ir rezultatus.
Kaip vadovui komunikuoti stipriau?
Stipresnė komunikacija neprasideda nuo sudėtingų metodikų. Dažniausiai ji prasideda nuo kelių labai praktiškų pokyčių. Pirma, reikia aiškiau formuluoti lūkesčius. Ne palikti vietos interpretacijai, o įvardyti konkrečiai. Antra, daugiau klausti ir mažiau manyti, kad viskas jau suprasta. Trečia, nepritaikyti vieno bendravimo stiliaus visiems žmonėms. Ketvirta, nelaukti, kol problema taps per didelė. Penkta, kiekvieną svarbų pokalbį užbaigti aiškiu susitarimu.
Kai vadovas pradeda taikyti šiuos principus nuosekliai, komanda labai greitai tai pajunta. Atsiranda daugiau stabilumo, mažiau bereikalingo spėliojimo ir daugiau atsakomybės.
Komandos aiškumas prasideda nuo vadovo kalbos
Dažniausios vadovų komunikacijos klaidos komandoje ne visada atrodo kaip didelės klaidos. Dažniau jos atrodo kaip smulkūs kasdieniai netikslumai, kurie po truputį silpnina aiškumą, pasitikėjimą ir bendrą komandos ritmą. Būtent todėl jos tokios pavojingos – nes ilgą laiką gali būti nepastebimos, kol galiausiai pradeda matytis rezultatuose.
Stipri komanda neprasideda nuo tobulų darbuotojų. Ji prasideda nuo aiškios, brandžios ir veiksmingos vadovo komunikacijos. Kai vadovas moka ne tik pasakyti, bet ir išgirsti, ne tik reaguoti, bet ir valdyti, ne tik kelti lūkesčius, bet ir aiškiai dėl jų susitarti, komandoje atsiranda daug daugiau tvirtumo.
O būtent iš tokio tvirtumo dažniausiai ir gimsta geresni rezultatai.
D.U.K.
Kokios dažniausios vadovų komunikacijos klaidos?
Dažniausios klaidos yra neaiškūs lūkesčiai, per mažas klausymasis, vienodas bendravimas su visais, atidėliojami nepatogūs pokalbiai, kritika be aiškios krypties, emocinis reagavimas, grįžtamojo ryšio trūkumas ir neužtvirtinti susitarimai.
Kodėl komanda nesusikalba net kai žmonės kompetentingi?
Todėl, kad vien kompetencijos neužtenka. Jei trūksta aiškaus vadovo bendravimo, žmonės pradeda skirtingai interpretuoti lūkesčius, mažiau klausia ir dažniau veikia pagal nuojautą.
Ar komunikacijos stilius tikrai veikia motyvaciją?
Taip. Jei žmogus nuolat jaučiasi nesuprastas, neįvertintas arba nežino, ar juda teisinga kryptimi, jo motyvacija ilgainiui silpnėja.
Kaip vadovui geriau prisitaikyti prie skirtingų žmonių?
Svarbu stebėti, kaip skirtingi komandos nariai priima informaciją, kas juos motyvuoja, kiek jiems reikia aiškumo, kokį toną jie geriausiai priima. Tam labai padeda sąmoningas komunikacijos lankstumas ir tokie modeliai kaip DISC.
Kada verta investuoti į vadovų komunikacijos mokymus?
Kai komandoje daugėja trinties, neaiškumo, darbuotojai skirtingai supranta susitarimus, vadovui tenka viską kartoti po kelis kartus arba jaučiasi, kad bendravimas pradeda stabdyti rezultatus.
